2007年，她还是一个濒临倒闭的内陆企业，短短6年时间，先是摇身成为压缩机国家标准修订的主管单位，随后又完成了海外并购；2012年在整个白电行业持续低迷的状况下她以230%的增速一枝独秀；如今，她又以5倍的增速奠定了2013年的铿锵主调，并朝着世界老大的宝座飞速逼近。

    她就是长虹华意，她的成功巨变就是中国梦的升级版。

    开门红

    2013年4月18日，华意压缩一季报发布，一季度，华意压缩生产1006万台，同比增长32%；销售930万台，同比增长43%；出口410万台，同比增长106%；销售收入18.10亿，同比增长52%；实现归属于上市公司股东的净利润3576万元，同比增幅达586.94%。

    由于这一个个业绩利好的消息刺激，华意压缩(000404)4月份连拉两个涨停，为2013年预设了最激动人心的开局。

    进行曲

    面对形势喜人如许，华意压缩总经理朱金松难掩心中喜悦，他说：“我们今年的计划是奏响1234（哆来咪发）进行曲，实现新的梦想”。

    朱金松所谓的哆来咪发，是指：

    1，一个目标，全球第一大。2，强质量，突销量。3，三大任务，第一个任务是西班牙的Cubigel公司实现当年盈利；第二个任务是“500项目”今年建成，“600项目”今年动工；第三个任务，今年实现良好的效益。4，四项措施，深挖洞，广积粮，调结构，精耕作。

    在朱金松看来，做企业是一门艺术，成功与否取决于掌握这门艺术的人。从2007年12月长虹入驻至今，华意压缩产销量翻番，技术创新有了质的飞跃，企业管理发生重大变革，人的精神面貌焕然一新，这些翻天覆地的变化，归根到底还是靠人，是人的变化会带来管理、产品、市场、效益的变化。

    中国家电商业协会营销委员会副理事长洪仕斌指出，长虹对美菱与华意压缩并购的成功，不仅仅在于形成了产业优势互补，打通了白电产业链；更在于她对中国企业并购的启示意义。他说：“长虹的并购式发展证明，企业间的并购，一定是两个企业的强强联手、取长补短，相互促进，是1+1＞2”。

    因为管理

    放眼国内外，通过并购来实现产业扩张的案例并不少，但成功的却不多。因为，并购是个漫长“婚约”。

    中国社科院工业经济研究所研究员赵英曾经指出，签署并购协议只完成了企业收购的20％，只是一种商务上的协议，而真正将彼此的优势互为所用，还有相当长的一段路要走。而这个过程中，最大的风险就在于文化融合。

    也正因如此，朱金松说：“长虹入驻华意后，华意能有这个发展，我感觉是由于赵董事长、刘总经理改革开放的心态，他们打造中国民族工业的精神，极大地鞭策着我们基层工作的同志”。

    朱金松指出，长虹入驻华意之后，并没有对华意进行人员结构上的调整，但却为华意输入了“三个满意”的核心价值观。通过将长虹文化与华意原有文化融合之后，长虹华意提炼出了“责任、创新、超越”这六个关键字。

    他说：“企业要有一种超越的精神，既要自我超越，又要超越全球。”因此，不满足于“国内第一、全球第二”的华意压缩在2012年通过收购西班牙Cubigel公司，迈出了海外扩张的第一步。

    对于西班牙工厂的经营，朱金松指出，“如同大陆与香港一样，最终还是要港人治港。并购成功的关键在于尊重彼此的文化，实现两种文化的交融。”

    应该说这是长虹并购华意的经验总结，如今华意又把它运用到了自己的管理模式中。朱金松坦言，尝到了并购甜头的长虹华意，不排除进一步并购的可能。

    “三年第一大，五年第一强”，这是长虹给华意定下的战略目标，也是华意的中国梦。朱金松说：“中国梦的实现，要靠各行各业的大大小小的梦的实现，华意的梦想是通过4、5年的努力，助推中国冰箱、中国家电成为世界老大，这是中国梦的升级版。”